Servicios de Valor Agregado – ¬Ņuna balsa salvavidas para las telcos?

Primero, veamos la oportunidad de ingresos para los operadores de servicios de valor agregado. En segundo lugar, consideremos la atención básica al cliente. En tercer lugar, veamos algunos de los beneficios para los clientes de los servicios de valor agregado.

Catherine Hammond, analista principal de Analysys Mason, dirigi√≥ una mesa redonda en un reciente NetEvents EMEA Press Spotlight titulado: `Calling Winners And Losers As Operators Add More Services’. El debate gir√≥ en torno a los Servicios TIC de valor agregado para el mercado empresarial, c√≥mo podr√≠an mejorar la rentabilidad de las telecomunicaciones, los beneficios para la empresa y el cambio de mentalidad necesario para aprovechar esta oportunidad.

Catherine Hammond dijo: “Primero, veamos la oportunidad de ingresos para los operadores de servicios de valor agregado. En segundo lugar, la importancia de hacer lo b√°sico bien, la atenci√≥n b√°sica al cliente, un buen servicio b√°sico en la oferta de conectividad, antes de empezar a a√Īadir servicios de valor agregado. En tercer lugar, consideremos algunos de los beneficios para los clientes de los servicios de valor agregado para la empresa”.

¬ŅQu√© importancia tienen los servicios TIC de valor agregado para las empresas de telecomunicaciones? “El enfoque ha sido adoptado de nuestro modelo de dimensionamiento del mercado, con la mirada puesta en Europa, y de los ingresos de los operadores, espec√≠ficamente de las empresas. No se trata de ingresos de los consumidores, ni de ingresos de hardware, ni de licencias de software. …El a√Īo pasado, los operadores obtuvieron alrededor de 93.000 millones de euros de ingresos totales de las empresas. De ellos, algunos de los servicios inform√°ticos de valor agregado ascendieron a unos 8.000 millones de euros. As√≠ que es un n√ļmero bastante peque√Īo. Sin embargo, lo crucial es que va en aumento “.

El gr√°fico compara el crecimiento de los ingresos de los servicios de conectividad tradicionales (l√≠nea segmentada) y los servicios de TIC, ambos normalizados a 100 en 2017. Para explicar la falta de crecimiento en los servicios tradicionales, dijo: “Como ven, la l√≠nea es pr√°cticamente plana. En t√©rminos generales, lo que veo es una demanda creciente de ancho de banda, lo que est√° compensando la ca√≠da de los precios. En lo fundamental, las empresas est√°n obteniendo m√°s por el mismo dinero”.

Explicó la dificultad de obtener datos de las empresas de telecomunicaciones. Había unos 30 operadores que proporcionaban datos coherentes sobre las empresas como parte de los ingresos totales, y sólo diez los desglosaban para diferenciar entre los ingresos de las empresas procedentes de los servicios tradicionales y los procedentes de los servicios de TI.

Este diagrama enumera los diez operadores incluidos y muestra que los ingresos totales de la empresa (barra inferior) cayeron un 0,6%, en l√≠nea con los de otros operadores que proporcionaron estas cifras. Ese total provino de una ca√≠da del 3,4% en los servicios no TIC (por ejemplo, los ingresos de datos y voz) y de un aumento del 6,7% en los servicios TIC. Por lo tanto, ya hay una clara repercusi√≥n en los ingresos de lo que los operadores est√°n haciendo en esta √°rea”. Parte de ello est√° relacionado con las adquisiciones. Algo de esto se trata de asociaciones, de construir sus propias capacidades”.

A continuaci√≥n, analiz√≥ el crecimiento de los ingresos por servicios en la nube, comparando algunas empresas de telecomunicaciones con algunos gigantes de la tecnolog√≠a. En t√©rminos de crecimiento, las empresas de telecomunicaciones se est√°n quedando atr√°s y, sin embargo, el crecimiento del 20% no es algo de lo que haya que avergonzarse. Sorprendentemente, AWS ha bajado entre las empresas de telecomunicaciones, pero recuerde, esto es un porcentaje de crecimiento. En n√ļmeros reales, AWS super√≥ en ganancias a todos los dem√°s.

Hammond sugirió dos respuestas opuestas a estas cifras:

1 РLos AWS son hiperescaladores, lo tienen todo controlado. Así que no tiene sentido competir.

2 РEste es un mercado tan masivo que vale la pena incluso intentar captar un poquito de él.

En vez de eso: “Lo que estamos encontrando es que muchos operadores est√°n siguiendo un tercer camino. Est√°n creando asociaciones con AWS, con Azure, y est√°n creando asociaciones para ofrecer una soluci√≥n multi-nube. Se est√°n concentrando en la conectividad. Entonces, est√°n tratando de ofrecer m√°s servicios de valor agregado alrededor de eso”.

El siguiente diagrama de Hammond ilustraba un conjunto potencial de servicios de valor agregado. “As√≠ que, en la parte inferior, hay varios sabores de conectividad, entre los que se incluyen la conectividad en la nube y la conectividad WAN. Luego, adem√°s de eso, tienes toda una pila de servicios alrededor de los centros de datos, almacenamiento en nube y computaci√≥n, y luego en la parte superior tienes la capa de aplicaciones. Por lo tanto, hay algunas aplicaciones bastante gen√©ricas y otras m√°s espec√≠ficas. Al contemplarlas, tenemos un conjunto de envoltorios de servicio que dan el potencial para crear algunos servicios de mayor margen de valor agregado. Por lo tanto, tenemos elementos relacionados con la seguridad, otros relacionados con el an√°lisis y la inteligencia artificial, y luego, adem√°s de todo esto, servicios profesionales, que creo que son un elemento clave para muchos de los servicios de valor agregado, y acuerdos de nivel de servicio que se adaptan a todo esto”.

Se√Īal√≥ que la conectividad era la base, de modo que ten√≠a que ser s√≥lida como una roca si se quer√≠a construir sobre ella: “Yo dir√≠a que los componentes clave de cualquier oferta de servicios de valor agregado en una app apuntan a la satisfacci√≥n b√°sica del cliente”.

Hammond cit√≥ el Net Promoter Score (NPS) que toma el porcentaje de clientes que recomiendan activamente su servicio y resta los que advierten en su contra – para dar una medida de la satisfacci√≥n del cliente. Su empresa se fij√≥ en las empresas que compraban servicios de seguridad a su operador (NPS promedio 23), en comparaci√≥n con las que se dirig√≠an a otros lugares (NPS promedio 2). “Parece haber un v√≠nculo entre la satisfacci√≥n de las empresas con su operador y la probabilidad de que compren servicios de valor agregado”. Hammond respald√≥ su observaci√≥n con un gr√°fico de KPN, el √ļnico operador que reporta p√ļblicamente su NPS: “Una vez m√°s, no se supone que sea causa y efecto, pero parece haber alg√ļn tipo de correlaci√≥n entre su mejor enfoque en la atenci√≥n al cliente y la satisfacci√≥n del cliente, y el hecho de que empiecen a invertir sus ingresos”.

Hammond concluy√≥ su presentaci√≥n: “Hay todo tipo de problemas a los que se enfrentan las empresas cuando intentan conectar servicios heredados y en la nube, cuando tratan con la seguridad, cuando tratan con el cumplimiento de las normativas y cuando se enfrentan a diferentes problemas en diferentes jurisdicciones. Creo que los proveedores de servicios pueden tener un papel clave para superar esa complejidad y administrarla”.

La discusi√≥n resultante comenz√≥ abordando hasta qu√© punto una empresa se beneficia de la adquisici√≥n de m√ļltiples servicios de valor agregado de red de un √ļnico proveedor de servicios de confianza, y c√≥mo puede un proveedor de servicios ganar esa confianza.

Atchison Frazer, Jefe de Marketing de Versa Networks en todo el mundo, dijo: “No hay suficiente gente y suficientes recursos, suficiente experiencia, para gestionar manualmente este tipo de complejidad. No es raro que un operador tenga bajo su gesti√≥n miles de ubicaciones remotas”. Philip Griffiths, Director de Asociaciones EMEA de NetFoundry, a√Īadi√≥: “Obviamente, los clientes quieren simplicidad. Quieren que su soluci√≥n funcione. No quieren tener que pasar por el proceso manual de construirlo ellos mismos”.

Verizon fue citado como un proveedor que aborda el tema de las NPS – Greg Ferro de Packet Pushers se√Īal√≥ lo impopulares que son la mayor√≠a de las empresas de telecomunicaciones con sus clientes. Hammond hab√≠a hablado con Verizon recientemente: “una de las cosas que han estado haciendo, han introducido una herramienta integrada en torno al proceso de ventas y contratos de presupuesto, y han informado que han reducido la duraci√≥n de sus ciclos en un 50% al hacerlo, lo que supone una ganancia clave en t√©rminos de satisfacci√≥n del cliente”.

Para Griffiths, todo el proceso de adquisici√≥n e implementaci√≥n fue cr√≠tico: “La funci√≥n de la puntuaci√≥n neta del promotor es convertirse en un asesor de confianza. En lugar de pasar por un proceso de adquisici√≥n en el que emiten RFIs y RFPs, y reducen una lista, en lugar de eso vienen a usted y le dicen, estamos desarrollando esta nueva capacidad. Realmente confiamos en ustedes, bas√°ndonos en lo que hicieron por nosotros la √ļltima vez, en lo que hemos estado haciendo durante los √ļltimos cinco a√Īos. ¬ŅPuede hacerlo por nosotros? Esto le lleva a una posici√≥n √ļnica en la que, como operador de red, puede proporcionar esos servicios de valor agregado de forma mucho m√°s eficaz a su cliente final”.

Ferro se preguntaba hasta qu√© punto las empresas estaban recurriendo a SD-WAN porque “no pueden esperar para alejarse de las empresas de telecomunicaciones y pasar a Internet y alejarse de los servicios MPLS privados”. En nombre de NetFoundry, Griffiths respondi√≥: “Es una pregunta interesante, porque para eso existimos, para proporcionar conectividad de aplicaciones a trav√©s de la Internet p√ļblica sin el MPLS”. En cuanto a las telecomunicaciones: “Han pasado demasiado tiempo en esta posici√≥n √ļnica de poseer un mercado, de tener algo que alguien necesita y por lo tanto no tener que proporcionar el mejor servicio al cliente. Fundamentalmente, si quieren seguir siendo relevantes y no s√≥lo ser una utilidad con un bajo retorno de la inversi√≥n, tienen que girar completamente su negocio hacia la b√ļsqueda de lo que el cliente quiere e invertir mucho m√°s en innovaci√≥n”.

¬ŅPero tienen la capacidad? Griffiths continu√≥: “Puede crear capacidad de muchas maneras… Podr√≠a adquirir un integrador de sistemas local. Se podr√≠a incubar una puesta en marcha interna para crear capacidades fuera del superpetrolero de la organizaci√≥n adulta con el fin de crear esas capacidades internas. Fundamentalmente, tienen que tomar una decisi√≥n sobre d√≥nde quieren ir estrat√©gicamente, y luego empezar a cambiar su cultura, porque creo que es una cuesti√≥n de cultura, en √ļltima instancia”.

Frazer tambi√©n se√Īal√≥ que, en el caso de SD-WAN, la empresa de telecomunicaciones s√≥lo tiene que vender la licencia: “En realidad no tocan nada. Es a prueba de fallos”. Eso, seg√ļn Griffiths, era parte del problema, porque las empresas de telecomunicaciones deber√≠an estar realmente buscando un estatus de “asesor de confianza”: tener personal de ventas que realmente hable con los clientes sobre sus aplicaciones y necesidades de seguridad, y no s√≥lo sobre una red central. Entonces pueden llegar a ser relevantes.

Frazer sugiri√≥: “Si realmente quieres ser un asesor de confianza, tienes que tener una mejor inteligencia y un mejor an√°lisis de lo que est√° pasando en cada uno de los lugares. Es ah√≠ donde la empresa de telecomunicaciones o el operador tiene la oportunidad de ser el asesor de confianza, proporcionar servicios profesionales envueltos alrededor de esa inteligencia. Verizon es uno de los proveedores l√≠deres de servicios de seguridad administrada – MSSP. Tienen un informe anual muy s√≥lido de inteligencia sobre las amenazas”.

Para Griffiths: “Al final del d√≠a, el CEO no se preocupa por la red. A √©l le importa el negocio…. siempre es bueno reducir los costos y los riesgos, pero si usted est√° tratando de ganar negocios en la reducci√≥n de costos y la reducci√≥n de riesgos, entonces, efectivamente, usted est√° en el Modo de Ventas A, donde s√≥lo est√° obteniendo la RFP y est√° respondiendo a ella, y luego siempre est√° compitiendo y teniendo que luchar por la cuota de mercado. “Mientras que si te concentras en d√≥nde est√° el valor del negocio, entonces eres capaz de convertirte en ese asesor de confianza en el modo de ventas B, donde puedes construir esa relaci√≥n a largo plazo”.

Hammond recurri√≥ a Frazer, como alguien que vende a trav√©s de proveedores de servicios: “¬ŅHay algo que pueda hacer para ayudar a los operadores a comunicar los beneficios? ¬ŅYa est√° haciendo ese tipo de cosas?” Frazer contest√≥: “En nuestro caso todo est√° automatizado a trav√©s del software. Cualquier informaci√≥n que usted pueda desear – que nunca antes hab√≠a tenido con la arquitectura heredada, o legacy, – puede derivar de nuestra capa anal√≠tica y nuestra arquitectura de software”. Agreg√≥: “Mi equipo, mi equipo de mercadeo, ha hecho probablemente 25 roadshows con Verizon y su base de clientes”.

En cuanto a Griffiths, la oradora se√Īala que, en t√©rminos de servicios de valor agregado, las empresas de telecomunicaciones suelen ofrecer aplicaciones bastante gen√©ricas. “¬ŅCree que los servicios de valor agregado deber√≠an venderse como un servicio gen√©rico que puede aplicar a su negocio de diferentes maneras? O, ¬Ņhay alg√ļn motivo para centrarse en segmentos verticales espec√≠ficos?”

En su respuesta, Griffiths se√Īal√≥ que, si bien era tentador apostar por un gran mercado como el de Office 365, es probable que una compa√Ī√≠a financiera lo utilice de forma muy diferente a una compa√Ī√≠a de asistencia sanitaria. “Tienen necesidades espec√≠ficas, y si quieres ser relevante y ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos de negocio, entonces realmente se trata de entender la vertical, las instancias de aplicaci√≥n espec√≠ficas que utilizan. Es f√°cil decir que podemos ofrecer soporte de aplicaciones, podemos ofrecer cloud computing. Es mucho m√°s dif√≠cil hacerlo en √°reas espec√≠ficas con los desaf√≠os que tienen los clientes”.

Frazer estuvo de acuerdo: incluso si se trata de una empresa de servicios financieros que utiliza Office 365, marca una gran diferencia en la forma en que lo utiliza para la TI corporativa o para una red orientada al cliente. “Un ejemplo: la red de cajeros autom√°ticos de la que realmente se extrae dinero en efectivo deber√≠a segmentarse del resto del tr√°fico… En nuestro caso, puede configurar una p√≥liza y decir: ‘Quiero un carril r√°pido QOS premium s√≥lo para mi Office 365, y quiero un conducto dedicado que s√≥lo entregue ese tr√°fico y que nunca est√© congestionado por el otro tipo de tr√°fico’. Centr√°ndose en la aplicaci√≥n, el usuario final, la gente que realmente tiene que usar esas aplicaciones”.

Jeremy Cowan, de IO ahora y Vanilla Plus, pregunt√≥ si otros proveedores, como KPN, estaban haciendo un mejor trabajo con las soluciones gestionadas. Hammond respondi√≥: “Creo que hay muchas oportunidades para que los operadores hagan esto. Lo que estoy escuchando en este momento es m√°s sobre la aspiraci√≥n y el pensamiento; nos dicen ‚Äėnecesitamos hacer esto para que se nos den oportunidades de participar en los RFPs, o para migrar a nuestros clientes actuales‚Äô. Pero creo que todav√≠a hay mucha incertidumbre sobre la mejor manera de hacerlo”.

Para Griffiths: “Tiene que ser en el √°rea de hacer que los servicios que proporcionan a sus clientes sean lo m√°s fluidos posible, para que puedan obtener m√°s valor de su TI. Eso suena muy amplio y prosaico, pero se convierte en conversaciones t√°cticas, reciclando a sus empleados para que comprendan realmente los requisitos, las necesidades y la arquitectura de los usuarios finales, y no s√≥lo la red. Significa invertir en la superposici√≥n de software para que puedan ofrecer una experiencia m√°s AWS o Azure, donde pueden hacer clic y desplegarse, en lugar de tener que esperar cuatro meses para que aparezca un cami√≥n. Significa mirar m√°s a las √°reas verticales de sus aplicaciones finales reales y lo que est√°n tratando de lograr, en lugar de simplemente entregar un producto y lanzarlo por encima de la valla”.

Frazer estuvo de acuerdo: “Si pueden pensar m√°s como las empresas de tecnolog√≠a innovadora a las que sirven, y empezar a invertir en cosas que les ayudar√°n a crear una nueva din√°mica con la empresa. Ah√≠ es donde deber√≠an estar invirtiendo”.

Al resumir estos comentarios, y toda la sesi√≥n, Catherine Hammond dijo: “No necesitan estar a la vanguardia de la tecnolog√≠a m√°s avanzada. Lo que tienen que ser capaces de hacer es entregar a las empresas algo que funcione, algo subido razonablemente, y s√≠, como hablamos ayer sobre la seguridad, ¬Ņcu√°nta seguridad hay que hacer? Tienes que hacer lo suficiente. ¬ŅCu√°nta innovaci√≥n necesita tener? Bueno, suficiente para satisfacer las necesidades de la mayor√≠a de las empresas”.

https://youtu.be/C8fEZ26FuBo

Por Lionel Snell, Editor, NetEvents

Por Lionel Snell, analista de NetEvents




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