Opini贸n | El prop贸sito compartido genera 茅xito colectivo

El prop贸sito debe trascender al individuo. Las organizaciones deben adoptar una misi贸n en la cual los empleados busquen crear algo de gran impacto.

En la d茅cada pasada, uno de los temas m谩s estudiados y discutidos en el mundo de los negocios ha sido la definici贸n y el uso del prop贸sito como herramienta de motivaci贸n e inspiraci贸n en la empresa. Para la mayor铆a de los profesionales, tener un empleo ya no es suficiente. Lo importante es trabajar por algo m谩s importante, significativo y que repercuta positivamente en la sociedad, que permita crear un futuro mejor para todos.

El prop贸sito, sin embargo, debe ir mucho m谩s all谩 de algo meramente individual. La misma organizaci贸n, independientemente de su tama帽o o rubro, debe abrazar un prop贸sito propio, una raz贸n que impulse a sus empleados a buscar crear algo de importancia, de gran alcance e impacto que trasciende las fronteras de la empresa. No se trata simplemente de reproducir su misi贸n, visi贸n o valores. Un prop贸sito verdadero, claro y convincente da lugar a condiciones tangibles que aumentan exponencialmente el nivel de compromiso de los empleados, estimulando la creatividad, la innovaci贸n y el esfuerzo adicional de la organizaci贸n entera. En la pr谩ctica, la misi贸n describe el negocio, la visi贸n se帽ala el objetivo de la empresa, los valores reflejan la cultura y el prop贸sito motiva, inspira y orienta. En otras palabras, comunica lo que la organizaci贸n representa en t茅rminos emocionales y pr谩cticos y es su fuerza motriz.

Al igual que un motor de combusti贸n, el prop贸sito requiere de una chispa para accionarse y esa chispa es una mezcla homog茅nea de la pasi贸n y el deseo que deben brotar de cada empleado. Cuando la pasi贸n activa el prop贸sito, se logra un resultado extremadamente positivo en pos de alcanzar y superar los objetivos establecidos.

Cuando toda la organizaci贸n tiene en claro este concepto, se produce un efecto en cadena en el cual todas sus 谩reas se comprometen con la misma causa, y esto permite una alineaci贸n estrat茅gica entre los puntos de la tr铆ada: la pasi贸n personal, el prop贸sito de la empresa y el desempe帽o de la organizaci贸n. En este contexto, el trabajo pasa a ser mucho m谩s que una actividad remunerada. Va mucho m谩s all谩 del deseo de escalar posiciones en la pir谩mide organizativa y se convierte en una vocaci贸n, en una convocatoria para llevar a cabo una misi贸n colectiva.

El modelo open source es un claro ejemplo de c贸mo la pasi贸n y el prop贸sito generan las condiciones ideales que activan la innovaci贸n en la industria de la tecnolog铆a de una manera sin precedentes. Los colaboradores, a trav茅s de las comunidades, invierten su tiempo y comparten experiencias y conocimientos para crear un mejor software libre y de c贸digo abierto sin las limitaciones y la exclusividad del modelo de desarrollo del software propietario.

Una investigaci贸n a cargo de Harvard Business Review y el EY Beacon Institute ha demostrado que las empresas que esgrimen prop贸sitos espec铆ficos crecen m谩s r谩pido. De las organizaciones encuestadas, el 58% de las que ten铆an un prop贸sito claramente definido hab铆an crecido un 10% o m谩s en los 煤ltimos tres a帽os, en comparaci贸n con s贸lo el 42% de las empresas cuyo prop贸sito no se comunicaba ni comprend铆a del todo bien.

Mover los engranajes

El estudio revel贸 que, aunque reconocen la importancia de un prop贸sito compartido, a muchos gerentes se les complica aplicarlo en la pr谩ctica diaria. Menos del 40% de los ejecutivos encuestados dijeron que sus organizaciones transmit铆an un fuerte sentido de prop贸sito. Otra encuesta realizada por PwC se帽al贸 que, si bien el 79% de los directivos cre铆an que el prop贸sito era fundamental para lograr el 茅xito del negocio, el 68% sostuvo que no se lo utilizaba como herramienta de gesti贸n.

Mejorar estos porcentajes y crear y sostener un prop贸sito compartido puede ser m谩s simple de lo que parece. Como parte esencial de lo que conocemos como las Open Management Practices 鈥攍iteralmente, Pr谩cticas de Gesti贸n Abierta鈥 el prop贸sito debe construirse en colaboraci贸n y fomentarse con cada peque帽a acci贸n dentro de la organizaci贸n. Las personas se motivan a dar lo mejor de s铆 cuando se conectan con algo m谩s grande que ellas mismas. Los Open Leaders 鈥攖茅rmino en ingl茅s referido a los directivos que implementan pr谩cticas de gesti贸n abierta鈥 estimulan constantemente esa conciencia al conectar a sus empleados con el prop贸sito de la empresa.

La gesti贸n abierta muestra que el mejor m茅todo para fomentar el prop贸sito es compartir los objetivos con el equipo, que exista transparencia en la forma en que las actividades diarias de cada empleado se alinean con el prop贸sito superior de esa organizaci贸n, adem谩s de fortalecer constantemente la misi贸n, la visi贸n y la estrategia de la empresa. Le corresponde al l铆der asegurar que cada empleado y colaborador comprenda c贸mo su labor contribuye a su equipo, a su departamento y a toda la organizaci贸n.

Un buen directivo comprometido con el prop贸sito de la empresa explica el contexto de los mensajes y estrategias corporativos y aclara su impacto. Tambi茅n lidia abiertamente con las prioridades conflictivas, la falta de alineaci贸n y otros problemas complejos, sabiendo c贸mo trabajarlos y equilibrarlos de la mejor manera posible para lograr el 茅xito individual de cada miembro del equipo, del equipo entero y, por supuesto, de la propia organizaci贸n.

Inclusi贸n interna, posicionamiento externo

La b煤squeda de un prop贸sito compartido no deja margen para descuidar o subestimar la necesidad que tienen las personas de comprender el “porqu茅” de las situaciones o de querer aportar sus ideas en diversos asuntos. Necesitan sentir que verdaderamente forman parte de algo m谩s grande y que son valoradas por ello. La gesti贸n abierta, que estimula la participaci贸n y divide el proceso de toma de decisiones, cumple bien esta funci贸n que debe practicarse a diario.

Otro punto importante es que inspirar por medio de un prop贸sito compartido no da lugar a suposiciones. Un l铆der no puede pensar que el contexto y las razones de una determinada decisi贸n est谩n impl铆citos o ya han sido comprendidos por todos. Frases como “porque lo dije yo”, “no necesitas saber”, “no me preguntes por qu茅, s贸lo conf铆a en m铆”, “no lo entender铆as” y “eso excede tu funci贸n” no pueden formar parte del vocabulario. Es necesario tener la seguridad de que todos est谩n alineados, conscientes de su importancia y comprometidos con el mismo prop贸sito.

A veces parecer铆a que este estilo de trabajo es m谩s f谩cil y fluido con los j贸venes. Al estar llenos de energ铆a y abiertos a conocer el mundo, entienden bien la importancia del prop贸sito como factor clave para entrar en una determinada organizaci贸n y, a煤n m谩s, para permanecer en ella. Pero no son s贸lo ellos los que lo necesitan. Las generaciones anteriores, los profesionales m谩s veteranos, tambi茅n necesitan un est铆mulo constante, que les recuerden que son 煤tiles y esenciales en la b煤squeda de razones y objetivos que diferencien a la empresa en el mercado.

Adem谩s de ser indispensable para activar el engranaje interno, el prop贸sito tambi茅n es una referencia muy importante para el posicionamiento de la empresa en el mercado. Proyectar la imagen de la organizaci贸n a la luz de su prop贸sito para ocupar una posici贸n de liderazgo y preponderancia en el mercado en el que opera es una de las actividades estrat茅gicas m谩s relevantes de cualquier empresa. Por eso tambi茅n es fundamental compartir ese prop贸sito con el p煤blico externo.

El prop贸sito es el “porqu茅” realizamos algo de manera consciente. Gu铆a las acciones de la organizaci贸n y orienta la toma de decisiones. Es el recordatorio diario y el impulso que nos hace seguir adelante. M谩s que eso, es la inspiraci贸n necesaria que despierta ideas, conceptos y caminos nuevos. Es la prueba de que juntos somos m谩s fuertes y de que s贸lo el trabajo colaborativo, alineado y conjunto es capaz de dar resultados positivos y duraderos. El prop贸sito compartido es y ser谩 siempre la clave del 茅xito colectivo de cualquier organizaci贸n.

Por Alexandre Duarte, Director Senior de Consulting and Training Services en Red Hat Am茅rica Latina


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