En la década pasada, uno de los temas más estudiados y discutidos en el mundo de los negocios ha sido la definición y el uso del propósito como herramienta de motivación e inspiración en la empresa. Para la mayoría de los profesionales, tener un empleo ya no es suficiente. Lo importante es trabajar por algo más importante, significativo y que repercuta positivamente en la sociedad, que permita crear un futuro mejor para todos.
El propósito, sin embargo, debe ir mucho más allá de algo meramente individual. La misma organización, independientemente de su tamaño o rubro, debe abrazar un propósito propio, una razón que impulse a sus empleados a buscar crear algo de importancia, de gran alcance e impacto que trasciende las fronteras de la empresa. No se trata simplemente de reproducir su misión, visión o valores. Un propósito verdadero, claro y convincente da lugar a condiciones tangibles que aumentan exponencialmente el nivel de compromiso de los empleados, estimulando la creatividad, la innovación y el esfuerzo adicional de la organización entera. En la práctica, la misión describe el negocio, la visión señala el objetivo de la empresa, los valores reflejan la cultura y el propósito motiva, inspira y orienta. En otras palabras, comunica lo que la organización representa en términos emocionales y prácticos y es su fuerza motriz.
Al igual que un motor de combustión, el propósito requiere de una chispa para accionarse y esa chispa es una mezcla homogénea de la pasión y el deseo que deben brotar de cada empleado. Cuando la pasión activa el propósito, se logra un resultado extremadamente positivo en pos de alcanzar y superar los objetivos establecidos.
Cuando toda la organización tiene en claro este concepto, se produce un efecto en cadena en el cual todas sus áreas se comprometen con la misma causa, y esto permite una alineación estratégica entre los puntos de la tríada: la pasión personal, el propósito de la empresa y el desempeño de la organización. En este contexto, el trabajo pasa a ser mucho más que una actividad remunerada. Va mucho más allá del deseo de escalar posiciones en la pirámide organizativa y se convierte en una vocación, en una convocatoria para llevar a cabo una misión colectiva.
El modelo open source es un claro ejemplo de cómo la pasión y el propósito generan las condiciones ideales que activan la innovación en la industria de la tecnología de una manera sin precedentes. Los colaboradores, a través de las comunidades, invierten su tiempo y comparten experiencias y conocimientos para crear un mejor software libre y de código abierto sin las limitaciones y la exclusividad del modelo de desarrollo del software propietario.
Una investigación a cargo de Harvard Business Review y el EY Beacon Institute ha demostrado que las empresas que esgrimen propósitos específicos crecen más rápido. De las organizaciones encuestadas, el 58% de las que tenían un propósito claramente definido habían crecido un 10% o más en los últimos tres años, en comparación con sólo el 42% de las empresas cuyo propósito no se comunicaba ni comprendía del todo bien.
Mover los engranajes
El estudio reveló que, aunque reconocen la importancia de un propósito compartido, a muchos gerentes se les complica aplicarlo en la práctica diaria. Menos del 40% de los ejecutivos encuestados dijeron que sus organizaciones transmitían un fuerte sentido de propósito. Otra encuesta realizada por PwC señaló que, si bien el 79% de los directivos creían que el propósito era fundamental para lograr el éxito del negocio, el 68% sostuvo que no se lo utilizaba como herramienta de gestión.
Mejorar estos porcentajes y crear y sostener un propósito compartido puede ser más simple de lo que parece. Como parte esencial de lo que conocemos como las Open Management Practices —literalmente, Prácticas de Gestión Abierta— el propósito debe construirse en colaboración y fomentarse con cada pequeña acción dentro de la organización. Las personas se motivan a dar lo mejor de sí cuando se conectan con algo más grande que ellas mismas. Los Open Leaders —término en inglés referido a los directivos que implementan prácticas de gestión abierta— estimulan constantemente esa conciencia al conectar a sus empleados con el propósito de la empresa.
La gestión abierta muestra que el mejor método para fomentar el propósito es compartir los objetivos con el equipo, que exista transparencia en la forma en que las actividades diarias de cada empleado se alinean con el propósito superior de esa organización, además de fortalecer constantemente la misión, la visión y la estrategia de la empresa. Le corresponde al líder asegurar que cada empleado y colaborador comprenda cómo su labor contribuye a su equipo, a su departamento y a toda la organización.
Un buen directivo comprometido con el propósito de la empresa explica el contexto de los mensajes y estrategias corporativos y aclara su impacto. También lidia abiertamente con las prioridades conflictivas, la falta de alineación y otros problemas complejos, sabiendo cómo trabajarlos y equilibrarlos de la mejor manera posible para lograr el éxito individual de cada miembro del equipo, del equipo entero y, por supuesto, de la propia organización.
Inclusión interna, posicionamiento externo
La búsqueda de un propósito compartido no deja margen para descuidar o subestimar la necesidad que tienen las personas de comprender el “porqué” de las situaciones o de querer aportar sus ideas en diversos asuntos. Necesitan sentir que verdaderamente forman parte de algo más grande y que son valoradas por ello. La gestión abierta, que estimula la participación y divide el proceso de toma de decisiones, cumple bien esta función que debe practicarse a diario.
Otro punto importante es que inspirar por medio de un propósito compartido no da lugar a suposiciones. Un líder no puede pensar que el contexto y las razones de una determinada decisión están implícitos o ya han sido comprendidos por todos. Frases como “porque lo dije yo”, “no necesitas saber”, “no me preguntes por qué, sólo confía en mí”, “no lo entenderías” y “eso excede tu función” no pueden formar parte del vocabulario. Es necesario tener la seguridad de que todos están alineados, conscientes de su importancia y comprometidos con el mismo propósito.
A veces parecería que este estilo de trabajo es más fácil y fluido con los jóvenes. Al estar llenos de energía y abiertos a conocer el mundo, entienden bien la importancia del propósito como factor clave para entrar en una determinada organización y, aún más, para permanecer en ella. Pero no son sólo ellos los que lo necesitan. Las generaciones anteriores, los profesionales más veteranos, también necesitan un estímulo constante, que les recuerden que son útiles y esenciales en la búsqueda de razones y objetivos que diferencien a la empresa en el mercado.
Además de ser indispensable para activar el engranaje interno, el propósito también es una referencia muy importante para el posicionamiento de la empresa en el mercado. Proyectar la imagen de la organización a la luz de su propósito para ocupar una posición de liderazgo y preponderancia en el mercado en el que opera es una de las actividades estratégicas más relevantes de cualquier empresa. Por eso también es fundamental compartir ese propósito con el público externo.
El propósito es el “porqué” realizamos algo de manera consciente. Guía las acciones de la organización y orienta la toma de decisiones. Es el recordatorio diario y el impulso que nos hace seguir adelante. Más que eso, es la inspiración necesaria que despierta ideas, conceptos y caminos nuevos. Es la prueba de que juntos somos más fuertes y de que sólo el trabajo colaborativo, alineado y conjunto es capaz de dar resultados positivos y duraderos. El propósito compartido es y será siempre la clave del éxito colectivo de cualquier organización.
Por Alexandre Duarte, Director Senior de Consulting and Training Services en Red Hat América Latina
