Caroline Chumakov, analista principal de Gartner, explica que la suerte en el área de recursos humanos no es necesariamente producto del azar, sino que puede ser creada. En el mercado laboral hipercompetitivo de hoy, con la rotación de empleados que se produce en todos los rincones de la organización, es difícil no sentirse un poco desafortunado, escribe Caroline Chumakov, a cuyo juicio las personas que se autoproclaman afortunadas tienden a forjar su propia buena suerte. “Las personas con suerte están abiertas a nuevas experiencias y están más dispuestas a probar cosas nuevas. Su exploración aumenta las probabilidades de encontrar la suerte. Las personas con suerte también son optimistas, por lo que incluso cuando las cosas empeoran, pueden ver lo bueno de una situación. En otras palabras, la suerte es a menudo una cuestión de perspectiva”, explica.
Con base en tal observación, Chumakov, especialista en cadenas de suministro, señala que si las empresas quieren cambiar su suerte en lo que respecta al talento, deberían adoptar una nueva perspectiva, la del vaso medio lleno. En tal sentido, señala que la rotación de personal tiene sus ventajas. “Los empleados que se quedan estancados en una función o dentro de una organización pueden experimentar un estancamiento de sus habilidades y una menor satisfacción con las modalidades de trabajo que antes les parecían interesantes”.
Por ello y en última instancia, las organizaciones también se benefician de la rotación de personal, porque los empleados poco comprometidos son menos productivos y menos saludables, tanto física como psicológicamente.
Optar por la alta rotación no significa rendirse o abrazar la mala suerte, sino cambiar nuestra perspectiva y encontrar la suerte en nuestra nueva circunstancia, señala Chumakov, a cuyo juicio tal opción solo requiere adoptar nuevos enfoques:
- Deje de contratar por reflejo. Abandone la descripción del puesto y reflexione: ¿por qué la gente deja este puesto? ¿Se trata de la percepción de falta de oportunidades profesionales? ¿Se trata de una gestión y un entrenamiento deficientes? Además, tómese un momento para hacer un balance de las tareas propias de este puesto. ¿Podrían automatizarse? ¿Podrían optimizarse o simplificarse? Las solicitudes abiertas nos ofrecen la oportunidad de reflexionar sobre cómo mejorar la calidad y la finalidad de un puesto.
- Concéntrese en la contratación basada en las aptitudes, en lugar de la contratación basada en la ubicación o en las credenciales. Esto le permitirá descubrir fuentes de talento no convencionales u ocultas. Las fuentes de talento no convencionales pueden incluir talentos subrepresentados; empleados contingentes, a tiempo parcial, redistribuidos o subcontratados; aquellos que provienen de diferentes funciones o industrias; trabajadores con mayores conocimientos, autodidactas o autónomos:
- Contrate para el equipo, no para el puesto. Los responsables de la cadena de suministro tienden a cubrir los puestos vacantes y, al hacerlo, a menudo contratan las mismas habilidades que ya existen en el equipo. En el entorno actual, no es factible crear un equipo con “unicornios”, pero sí podemos, y debemos, crear un “equipo de unicornios”. Centre la contratación en el refuerzo de las habilidades que faltan en el equipo o que podrían ser necesarias en el futuro. También puede eliminar al director de contratación del proceso y organizar comités de contratación con conocimientos y centrados en las carencias de habilidades del equipo.
- Considere la gestión de los conocimientos y la incorporación al puesto de trabajo como algo esencial. La rotación presenta el problema de la pérdida de conocimientos. Identifique las áreas de conocimiento de mayor riesgo (por ejemplo, los empleados que se jubilan, los que no participan o los demasiado críticos) y establezca funciones que se encarguen de las actividades de gestión del conocimiento (por ejemplo, la generación, el perfeccionamiento y el almacenamiento del conocimiento). Además, la contratación no debe ser una catarata de información. En lugar de ello, cambie a un enfoque ágil del aprendizaje; céntrese en intervenciones de aprendizaje iterativas y justo a tiempo que estén vinculadas a los resultados empresariales.
- Diseñe para el efecto boomerang. En un entorno de alta rotación, la permanencia en el puesto será más corta, pero también es más probable que regresen los empleados anteriores. Aconseje a los empleados que abandonan la empresa dónde pueden encontrar oportunidades para completar sus habilidades e incluya opciones de reincorporación en los procesos de contratación. Desarrolle una red de “ex alumnos” de la cadena de suministro para mantener el contacto con los antiguos empleados y asóciese con RRHH para desarrollar procesos de retorno de “ciclo rápido” que permitan a esos empleados volver más fácilmente.
- Construya trayectorias profesionales internas y entre empresas. Es hora de que las organizaciones de la cadena de suministro sean creativas en lo que respecta a la trayectoria profesional. Cuando hayamos agotado nuestra promoción de trayectorias profesionales internas, ¿por qué no tratar de involucrar a los socios del ecosistema para impulsar la movilidad del talento entre organizaciones? Los proveedores, los fabricantes externos o los proveedores de logística, los minoristas, las empresas de consultoría e incluso el mundo académico podrían servir de socios para crear oportunidades de carrera entre empresas.
- Explore la conexión entre las fases de la vida y las fases de la carrera profesional. Construya trayectorias profesionales flexibles que permitan diferentes tipos de funciones en diferentes etapas, en lugar de un conjunto lineal y siempre creciente de responsabilidades. Diseñe funciones para los empleados a medida que pasan por las etapas de la vida (por ejemplo, ser padres, cuidar a los ancianos y antes de la jubilación).
- Aproveche las nuevas ideas. Las nuevas contrataciones aportan nuevas perspectivas, pero sólo son valiosas si somos capaces de ejecutarlas. Como parte de su propuesta de proyecto o de los procesos de innovación, amplíe las opciones de decisión para incluir “Sí”, “No” y “Seguro para probar”. La opción “Seguro para probar” significa que la falta de desacuerdo es un permiso para seguir adelante. Las partes interesadas ya no tienen que pensar que una propuesta es perfecta y, en su lugar, pueden consentir que se pruebe.
- Libere a los gerentes de personal potenciando la toma de decisiones por parte de los empleados. Los directivos necesitan más tiempo para contratar, incorporar, desarrollar y gestionar el rendimiento de sus empleados. Para liberar tiempo, los directivos tendrán que definir cómo es una buena toma de decisiones y modelarla para sus equipos. Cambiar los incentivos de liderazgo por otros centrados en la delegación y el coaching.
A juicio de Caroline Chumakov, para explorar estos nuevos enfoques se necesita una nueva perspectiva. “Pero imaginemos lo que es posible para nosotros en un mundo en el que nuestra pregunta sobre las nuevas contrataciones no sea: ‘¿Con qué rapidez pueden aprender mi cadena de suministro?’, sino ‘¿Con qué rapidez pueden cambiar mi cadena de suministro?’.
