El aparentemente inofensivo comportamiento de los colegas puede causar un daño incalculable en las relaciones de equipos de trabajo y en la productividad de las empresas que tienen muchas oficinas, de acuerdo con un estudio de Cisco Systems.
Los investigadores hallaron que una confianza excesiva en el correo electrónico, fallas al responder los mensajes, y el uso de métodos inapropiados de comunicación pueden dañar la confianza y obstaculizar el progreso de proyectos críticos. Cuando los equipos de trabajo virtual rechazan la necesidad de socializar, mantener contacto visual y establecer normas de comunicación actualizadas, la confianza que se construye es frágil y fácilmente vulnerable, lo que lleva al surgimiento de conflictos y ruptura en las relaciones.
El estudio de Cisco, denominado Psicología de las comunicaciones empresariales efectivas en equipos de trabajo geográficamente dispersos, fue conducido por especialistas en psicología ocupacional de Pearn Kandola. Los expertos analizaron el fenómeno de la erosión de la confianza, problema que se presenta en muchos grupos de trabajo virtuales. Al comparar los pro y los contra de la comunicación basada en las computadoras contra las interacciones cara a cara, el informe identifica nuevas reglas de comunicación que ayudarán a dichos equipos a trabajar en conjunto de manera exitosa.
Las mejores prácticas para la comunicación virtual recomendadas en el informe incluyen el comprometerse con protocolos en cuanto a los tiempos de respuesta deseables, y el establecimiento de reglas para la selección de los medios y de la frecuencia con los cuales se llevará a cabo la comunicación, especialmente cuando se trata de equipos de trabajo multiculturales. Fomentar la socialización y los chats ad-hoc alrededor una máquina de café virtual, utilizando para ello comunicaciones espontáneas y diseñadas sobre multimedia también ayuda a agilizar y fortalecer el desarrollo de la confianza.
Gracias a la globalización, los equipos de trabajo virtuales se están volviendo algo cada vez más común en muchas organizaciones, y esos grupos a menudo se esfuerzan por ser tan exitosos como los equipos que comparten el mismo espacio geográfico, dijo Carolyn Shearsmith, psicóloga ocupacional de Pearn Kandola y coautora del informe.
El reporte resalta los aspectos que contribuyen al éxito o al fracaso de un equipo de trabajo virtual. Los usuarios de comunicaciones electrónicas pueden tardar más de 4 veces en intercambiar el mismo número de mensajes que cuando se usan las comunicaciones cara a cara, especialmente en lo que se refiere a elementos no verbales (gestos, entonación, pausas, etc.) que pueden ocupar más del 63 por ciento de las interacciones sociales dentro del intercambio cara a cara. La confianza puede ser frágil en los equipos virtuales debido a la invisibilidad del comportamiento, que ocurre cuando los equipos no pueden observarse unos a otros: la ausencia de interacción social y el silencio virtual causado por la no respuesta a mensajes de voz y correo electrónico. El silencio virtual de alguien que no contesta estos mensajes puede alterar el flujo de trabajo e, inclusive, provocar suspicacias en cuanto a que la parte que está en silencio está eludiendo el trabajo.
