Cómo preparar a las empresas para que sean resilientes en la nueva normalidad

Hay que comenzar a pensar en el regreso, y es entonces cuando es necesario reconocer que la normalidad que teníamos no regresará.

Las organizaciones de todas las industrias est√°n en alerta m√°xima: los sectores comerciales fueron afectados considerablemente por el COVID-19 y est√°n trabajando para mantenerse a flote. ¬ŅQu√© acciones deben tomarse para estar preparados para el futuro?

1. Las empresas necesitan poner a los clientes en el centro. Esto implica comprender c√≥mo cambiaron, c√≥mo les afect√≥ la crisis o qu√© cosas se volvieron m√°s importantes para ellos. Para hacer esto, hay que preguntarse: ¬Ņse modific√≥ la forma en que consumen, cambi√≥ su presupuesto y c√≥mo interact√ļan ahora?

2. Naturaleza cambiante del lugar de trabajo. Millones de personas hacen home office para ayudar a prevenir la propagaci√≥n del virus. Las compa√Ī√≠as realizaron un curso intensivo sobre teletrabajo e implementaron ampliamente herramientas, tecnolog√≠as y procesos de colaboraci√≥n mejorados. ¬ŅQu√© significa esto para el nuevo ambiente de trabajo, a medida que cambian las condiciones? La ciberseguridad tambi√©n deber√° priorizarse y adaptarse para abordar esta nueva metodolog√≠a de manera segura.

3. La competitividad es otro desaf√≠o. ¬ŅC√≥mo pueden las empresas mantenerse competitivas en este nuevo mundo, son capaces de detectar agentes externos que podr√≠an intentar desafiarlas y c√≥mo ser√°n sus relaciones con los clientes?

4. Con los ingresos y las ganancias cayendo en picada durante la crisis, aumentarán las presiones de costos sobre TI. Se pedirá a los departamentos de tecnología y TI que encuentren oportunidades de reducción de costos a corto plazo para mitigar esos efectos.

Muchas organizaciones est√°n atravesando alg√ļn tipo de transformaci√≥n digital, pero deben encontrar el equilibrio entre las opciones de bajo costo y los servicios y soluciones premium. Es importante asegurarse de contar con los expertos adecuados y, si existen brechas de habilidades, ¬Ņc√≥mo se revierten? Adem√°s, para que la transformaci√≥n digital avance, tambi√©n se necesita estar rodeado de los proveedores y socios apropiados, lo que implica ampliar el ecosistema para obtener a√ļn m√°s valor colaborativo.

5. Los cambios financieros y las limitaciones de gasto también son un desafío e incluso pueden llevar a preguntarse si se tienen implementados modelos de negocios eficientes o si se podrían requerir otros nuevos.

Seg√ļn Peter Schwartz, futurista y vicepresidente senior de Salesforce, ‚ÄúApoyarse en la incertidumbre es una forma en que los l√≠deres pueden prepararse para la pr√≥xima normalidad. Tenemos una oportunidad √ļnica de aprender de esta pandemia y dise√Īar intencionalmente un futuro mejor”. Todo esto nos lleva a repensar lo que constituye una organizaci√≥n resiliente lista para la sostenibilidad futura.

Retornar y reimaginar

McKinsey ha hablado mucho sobre las “5 R en el camino hacia la pr√≥xima normalidad” en un mundo post-COVID-19. ‚ÄúSi bien los l√≠deres deben centrarse en la resoluci√≥n y la resiliencia mientras nos acostumbramos a trabajar de forma remota y superar los obst√°culos inmediatos, tambi√©n hay que comenzar a pensar en el regreso, y es entonces cuando es necesario reconocer que la normalidad que ten√≠amos no regresar√°.‚ÄĚ 

Deben evaluar si la cadena de suministro que tienen ahora es lo suficientemente resiliente para el futuro. Adem√°s, dado que la pandemia afecta negativamente a los pa√≠ses de manera diferente, ¬Ņest√° realmente funcionando la cadena de suministro en todos los territorios? Muchas organizaciones actualmente est√°n considerando qu√© activos digitales y f√≠sicos tienen implementados y si las plataformas que est√°n utilizando son adecuadas para impulsar la resiliencia.

La reducci√≥n y el control de costos son otras dos √°reas de enfoque en lo que se puede denominar una etapa de retorno. √Čstos deben controlarse debido al impacto general de COVID-19. ¬ŅQu√© reducciones a corto plazo se pueden realizar sin da√Īar negativamente los planes futuros?

La siguiente etapa después de retornar es reimaginar y finalmente reformar. Muchas empresas han sufrido una interrupción y una vez que el contexto comience a normalizarse, será el momento de que empiecen a imaginarse y planificar en qué podrían convertirse. Las más sólidas comparten algunas características similares, como se describe a continuación.

Una organización ágil y que aprende

Para estimular la resiliencia, se necesitan una gran cantidad de habilidades relacionadas a campos espec√≠ficos que tambi√©n puedan colaborar entre disciplinas. En vistas al futuro, se requerir√°n los denominados profesionales T-Shaped: Este tipo de especialistas con forma de “T” combinan su conocimiento particular en un √°rea (barra vertical) con competencias horizontales sobre tem√°ticas de car√°cter transversal que afectan a cualquier tipo de organizaci√≥n como pueden ser la estrategia de negocio, la gesti√≥n de equipos, la comunicaci√≥n, la creatividad y la resoluci√≥n de conflictos. Esto requiere un enfoque m√°s profundo en la capacitaci√≥n y la adopci√≥n por parte de los usuarios.

Los habilitadores clave incluyen fomentar una cultura de inteligencia empresarial y mejora continua, abordar regulaciones actualizadas dentro y alrededor de la oficina e impulsar la co-innovación con socios.

Adem√°s, resulta clave implementar y aprovechar el an√°lisis de datos para asegurarse de que la empresa est√° progresando. Las formas de empleo del momento replantean nuevas herramientas y tipos de datos, tal vez basados ‚Äč‚Äčen la eficiencia del trabajo desde el hogar, por ejemplo, por lo que se debe recopilar toda esa informaci√≥n y tomar decisiones basadas en √©sta.

Ser resiliente ahora implica trabajo remoto y colaboraci√≥n continua a escala global. Esto requiere m√°s conectividad en la nube y acceso online m√°s seguro. La Virtualizaci√≥n de Escritorio (DaaS) es una realidad, al igual que nuevas plataformas que facilitan que los empleados puedan desarrollar tareas juntos o en simult√°neo, trabajando en equipo, sin perder el contacto fluido.

Enfoque en el cliente y empatía de marca

Las empresas deben dar paso a un costumer journey o camino del cliente diferente, a medida que se sostiene el negocio sin contacto, mediante la implementaci√≥n de soluciones omnicanal y OTC (order-to-cash, de sus siglas en ingl√©s). √Čstas incluyen el centro de contacto: si se tiene uno on-premise, tal vez deber√≠an comenzar a pensar en migrarlo a la nube para que los trabajadores puedan trabajar desde cualquier lugar. 

Las analíticas son esenciales para mejorar la experiencia del usuario, y si ahora se tienen nuevos clientes o diferentes perfiles de consumidores para satisfacer, descubrir lo que quieren y esperan en tiempo real es primordial para la diferenciación competitiva. La inteligencia artificial (IA) y los chatbots pueden facilitar las comunicaciones omnicanal para agilizar la participación y brindar respuestas de servicio rápidas y efectivas.

Inteligencia y control de costos

La resiliencia en este momento se trata principalmente de impulsar una mayor eficiencia comercial y de adaptarse rápidamente para mitigar los riesgos. Las empresas deben determinar qué activos poseen (como datos, inventario, ecosistemas de socios y varias plataformas) y qué nuevos modelos comerciales deben desarrollar para capturar ingresos.

Invertir en innovación puede ayudar a controlar los costos y mejorar la visibilidad, al igual que la creación de economías de escala en la gestión de la infraestructura. Los modelos as-a-service brindan las herramientas que se precisan para mejorar la granularidad del consumo del servicio y la capacidad para ofrecer facilidades como pago por uso pueden ser un gran beneficio.

Seguridad y privacidad por dise√Īo

Demasiadas organizaciones todav√≠a ven a la seguridad desde una perspectiva aislada. Seg√ļn EY, solo el 36% de las compa√Ī√≠as tienen en cuenta a la ciberseguridad en la etapa de planificaci√≥n de una nueva iniciativa empresarial. 

Ahora es el momento adecuado para analizar los cimientos digitales construidos bajo presi√≥n debido a la pandemia y evaluar c√≥mo aprovecharlos para la sostenibilidad y el crecimiento futuro. 

Por Rob Mello, líder de Estrategia y Transformación para Américas de Orange Business Services

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