Opini贸n | Incertidumbre perfecta en tiempos de pandemia

Frente a la incertidumbre, un error com煤n en las organizaciones es suponer que se volver谩 a una 鈥渘ueva normalidad鈥 parecida a la anterior.

La actual pandemia del coronavirus nos enfrenta a una situaci贸n in茅dita: han pasado seis meses y seguimos en un escenario de incertidumbre en el que a煤n no podemos construir una hip贸tesis sobre c贸mo ser谩 el futuro.

A semejanza de una 鈥渢ormenta perfecta鈥, en la que confluyen una serie de factores clim谩ticos singulares, hoy nos enfrentamos a una 鈥渋ncertidumbre perfecta鈥 explicada por seis factores. El primero es la incertidumbre sanitaria, puesto que a煤n no se sabe a ciencia cierta cu谩ndo y c贸mo nos infectamos y ni la Organizaci贸n Mundial de la Salud (OMS) puede dar certezas al respecto. Adem谩s, tampoco se tiene seguridad sobre la efectividad y disponibilidad de las vacunas contra este virus.

Enfrentamos tambi茅n una incertidumbre temporal, pues si bien hay certeza sobre el momento cero de la pandemia (diciembre del 2019), no se sabe cu谩ndo regresaremos a la 鈥渘ueva normalidad鈥. Incluso, algunas zonas que parec铆an haber vencido el virus, experimentan rebrotes. Esto ha cuestionado la idea de que, una vez alcanzado un pico de contagios, sobreviene una disminuci贸n.

La siguiente es la incertidumbre geogr谩fica: a diferencia del pasado, cuando las personas migraban ante la ocurrencia de un desastre natural o una crisis econ贸mica, ahora no hay ninguna zona libre del coronavirus. A lo sumo hay zonas m谩s o menos afectadas.

En cuarto lugar, existe una incertidumbre de referentes. Mientras que en crisis pasadas era posible identificar un causante o a qui茅n pod铆a resolverla, hoy estamos como un boxeador ciego tirando trompadas al aire procurando noquear a un virus.

No menos importante es la incertidumbre econ贸mica, dado que no se sabe a ciencia cierta cu谩les son los impactos que esta pandemia tiene actualmente y, menos a煤n, cu谩les ser谩n estos en el futuro. Lo que genera incertidumbre es que no est谩 claro ni su profundidad (驴cu谩nto caer谩 el PBI global, regional, nacional y personal?), ni c贸mo y cu谩ndo se dar谩 la recuperaci贸n, y si esta ser谩 en forma de V, W, U o L, como discuten los economistas. A lo sumo, se sabe que hay unos pocos ganadores (como el comercio electr贸nico) y muchos perdedores.

Como sexto elemento tenemos la incertidumbre social. En este momento, no sabemos qu茅 factores de nuestra actual vida permanecer谩n y cu谩les ser谩n an茅cdotas. Se espera que las nuevas formas de trabajar (home office), de estudiar, de trasladarse, de relacionarse (distanciamiento social) perduren en nuestras vidas, pero sin saber claramente de qu茅 manera.

Son seis variables relevantes, inciertas, convergentes, coincidentes e interrelacionadas que son demasiadas para cualquiera. El cerebro sufre con la incertidumbre y ese sufrimiento suele generar diversas respuestas.

Tipos de respuesta

Una de estas respuestas es reemplazar la falta de certeza con supuestos, especulaciones o inferencias. El problema es que, muchas veces, este proceso deriva en decisiones que tienen impactos en la econom铆a, en las relaciones personales, y hasta generan angustia. Probablemente, convenga hacer una gesti贸n inteligente de la informaci贸n fiable.

Otra respuesta es el cansancio derivado del sufrimiento, el mismo que merma las capacidades. Es posible que haya impactos en la energ铆a, la salud del cuerpo y de las relaciones con las personas con las que convivimos e interactuamos. Sin embargo, estas son evitables.

Otra opci贸n es hacer experimentos en nuestra vida personal y laboral. Esto implicar铆a aceptar que la incertidumbre es nuestra compa帽era de viaje; que no tenemos todas las respuestas porque sencillamente nos cambiaron las preguntas y que todo el mundo est谩 pasando por eso. Hacerlo nos podr铆a dar una sensaci贸n de sosiego y, de esa forma, aliviar un poco la marcha.

Acciones err贸neas

Frente a la incertidumbre, un error com煤n en las organizaciones es suponer que se volver谩 a una 鈥渘ueva normalidad鈥 parecida a la anterior. Con un sentido 茅pico, como el de un general que cree que debe estar al frente del ej茅rcito en la batalla, algunos l铆deres est谩n llamando a su equipo directivo a que vuelvan a la oficina para dar un mensaje de futuro, continuidad y certeza. Otros siguen pensando que los modelos de productividad se controlan por horarios.

Otro error frecuente es la sobreplanificaci贸n, construy茅ndose un abanico de respuestas probables con el af谩n de disminuir la incertidumbre. S茅 de algunos casos en los que se hicieron m谩s de seis escenarios posibles y todos quedaron desactualizados en menos de 72 horas. Dado el nivel tan alto de incertidumbre, sobreplanificar sirve m谩s para dar tranquilidad a nivel cerebral que al management.

Respuestas efectivas

Un principio antropol贸gico indica que la tribu contiene. En ese sentido, las organizaciones que han demostrado mayor cercan铆a a sus colaboradores han logrado un mayor nivel de contenci贸n, tranquilidad y engagement. Esta cercan铆a da una idea de gobernabilidad y ayuda a reducir la incertidumbre.

Es igualmente 煤til dejar de tomar la incertidumbre como un error o falla que hay que exterminar. Se debe cambiar el mindset para ayudar a transformar los datos reales, dejando de buscar respuestas, y estar dispuestos a aprender c贸mo surfear la ola que va emergiendo.

Mirar hacia adelante

Sobreplanificar, trabajar muchas horas y ser un 鈥渨orkaholic鈥 no es sostenible, pues genera un proceso de desgaste, tanto en lo privado como en lo laboral. Esto sucede cuando el cerebro no se siente c贸modo con la incertidumbre porque lo percibe como una amenaza. Por tanto, est谩 en un estado de alerta constante, tratando de identificar en qu茅 momento seremos atacados, y eso es muy desgastante.

Hay que entender que la sorpresa pas贸. Ya salimos de la situaci贸n de emergencia, y casi todas las empresas encontraron una forma de funcionar, salvo aquellas que saben que ya no podr谩n hacerlo y encontraron una forma de desactivarse o renovarse. La pregunta que se hacen es: 驴me podr茅 manejar en la siguiente etapa de la misma manera en que lo vengo haciendo hoy?

Para responderla debemos entender que estamos en un proceso de 鈥減rimera estabilizaci贸n inestable鈥, mirando con mucha expectativa, pero no exenta de temores, los pr贸ximos tiempos, pues no sabemos si esta estabilidad es perdurable o moment谩nea.

Finalmente, ante la incertidumbre, tenemos que tener en cuenta:

  • Abrazar la incertidumbre como relato de la realidad y no como algo a combatir.
  • Proximidad, estar cerca de la gente.
  • Hay que comprender que lo que sirve a unos, quiz谩s no lo haga para otros; y eso se aplica tambi茅n a las industrias. Sin embargo, hay metodolog铆as para trabajar estos procesos.
  • Hay que mantener la calma, no desesperarse, pensar y tener en cuenta los gaps en la tecnolog铆a, dinero y/o empat铆a.

Por Juan Pablo Sanguinetti, Country Manager de Whalecom Per煤

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